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海底撈或步入中年危機:為什么流程不能執行到位? 發布時間:2017-11-20 10:00:53 發布人:admin

海底撈到了“中年危機”?

食品衛生對于大品牌,那可是致命的管理問題

企業如人,到了一定“年齡”階段,就會步入無可回避的“中年危機”。創立于1994年的海底撈,目前似乎正在面臨這個尷尬。

2017年8月突發的“老鼠門”事件以來,海底撈再次成為業界關注焦點。其事發后的“3小時危機公關”,不得不叫人驚訝、嘆服。

公眾的態度呈現了兩邊倒。一邊是,贊賞海底撈的認錯態度,坦誠、不裝;另一邊是,吐糟食品行業的安全問題,一點也不能原諒。

這樣的危機公關,在海底撈不只一次,而且每次都能贏得公眾點贊,所以就有了“為什么有那么多人選擇原諒海底撈”的觀點。而同時,面對危機的快速應對,在多數企業是鮮有出現的——不是遮遮掩掩,就是把問題趕緊藏起來、壓下去。

但顯然,海底撈收獲的是多數人對其品牌的“認同”。

一個在餐飲行業、甚至在中國企業界都堪稱標桿的企業,海底撈以叫人“學不會”之名,早已樹立了至高的品牌形象。但事實上,這很容易形成品牌大(或者強)了以后,它說什么都是對的(或者好的),甚至被曝出些負面也是可以原諒的。而對于企業,伴隨大規模開店和壯大實力之后,卻往往容易忽略最應該堅持的東西:就是扎實的管理。

食品衛生對于小餐館,也許只是安全問題,但對于大品牌,則是致命的管理問題。

為什么流程不能執行到位?

海底撈創始人張勇曾經在接受媒體采訪時講過一段話:

“當員工達到幾萬人,就一定要靠流程,其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規定,扼殺了員工的積極性和創造性。這種現象海底撈也有,每個公司都會有。”

“如果去看看我們的中央廚房和配送中心,你就會震撼,我不敢說全世界好,但全世界一流。”

……

看到這里,我們可能會笑了:為什么張老板強調較為重要的是流程和機制,但是落實海底撈門店,卻依然出現了后廚老鼠爬行、污水不堪的情形?公司既然有流程、有機制,為什么沒有執行到位?

這個對于每個企業都是很常規的問題,卻常常做不好。為什么?

因為越是最基礎的管理,越容易被忽視。落實到員工身上,可能就會流于形式。流程也變成了麻木的走過場。

所以,張勇很實誠地說:“海底撈不是學不會,而是不值得學,我們一年銷售額也不大,對社會貢獻也不多,學它干嘛?但是為什么連這個都學不會,我覺得是管理者掩耳盜鈴,你連最基本的東西都故意不看,當然學不會。”

管理大師杜拉克講得好:管理就是一種實踐,其本質不在于知而在于行。管理就是要解決實際問題的。那么,海底撈眼下出現的“污點”,顯然暴露了門店管理中的漏洞,進而影響了企業的經營——公關的態度可以原諒,但這一點不可原諒。

事實上,張勇此前也說過:在管理海底撈的過程中,他永遠都在研究機制。“如果企業做不上去,不是不努力,一定是機制、流程或者考核指標出了問題。”

給員工權力,是否同時賦予責任?

“海底撈你學不會”,背后究竟是什么在支撐?

很多人說是服務,因為火鍋連鎖已經實現了標準化,流程、機制也已經成為企業運營的支撐力,而服務是最難標準化的,但在中餐標準化較難的情況下,海底撈將服務做到了無與倫比的極致,當然是服務制勝。

然而,很多時候的光鮮也需冷眼看待。這一點,張勇也承認:不是說大家都說好,就把好的一面夸大。

所以,在這次海底撈觸碰到了食品安全紅線的危機時,很多人卻選擇了原諒,理由也許是——如果行業老大都不干凈,那么其他餐飲企業就更別提了。而且有餐飲行業人士對海底撈的評價也不低:目前海底撈在全國餐飲業可以達到95分以上,海底撈在整個后廚的管理上,投入的資金、人力方面都是全國一定的。

我們看到在海底撈的官網上,寫著這樣一段話:

“海底撈可能有兩種死法:一種是管理出問題,如果發生,死亡過程可能持續數月乃至上年;第二種是食品安全出問題,一旦發生,海底撈可能明天就會關門,生死攸關。”

同時海底撈堅持:抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛,但不會白走。

可偏偏這次危機,就涉及這個“生死攸關”的問題。

企業大了,開店也多了,很多節點難以控制。為了保證顧客滿意度,海底撈賦予了員工很大權限,充分發揮了這些底層員工的自主性。去過海底撈的顧客會有這樣的體驗:如果菜品有問題,服務員有權直接免單。這一點是絕大多數餐飲企業做不到的。

張勇對此說:“業務上每個店都是自己管理自己,不用給我提建議,我直接給員工決定權。而店長盡量扮演老板的角色,員工之間就會商量。”所以對于門店管理的細節問題,他不會直接介入。

這個邏輯的前提,應該是有健全的流程和機制,才能保證門店不輕易“出事”。

但是,再成熟的企業,像海底撈這樣在管理特色上出了名的企業,都還是避免不了負面問題的爆發。何況千千萬萬個小餐館呢!

管理也像硬幣的兩面。當你給了員工權力,有沒有給予他們責任呢?對管理的結果負責,應當貫穿于整個管理過程和管理實踐當中。

然而,海底撈第一時間快速坦誠事實,并公開宣稱“該類事件的發生,更多的是公司深層次的管理問題,主要責任由公司董事會承擔”。請看這一句,頗為玄妙!

換作很多企業的做法,通常不是把出事的店長開除,就是以“臨時工”名義把責任撇得一清二楚,然后再把問題掩蓋起來。而毫無誠意的道歉過后,過去也就算過去了。

可海底撈不一樣。出了事,高層擔責,店員卻“沒事”。

關鍵時刻維護員工,這對于管理問題的解決,是好還是不好呢?在管理學中,管理既是權力,也是責任。想必能夠回答這個問題。

  “員工第一”的價值觀,到底好不好?

海底撈高層的態度,反映的是這家奇葩餐飲企業一既如往地維護員工的價值觀。其文化和管理的獨特性一直備受業界關注。

事實上,一個企業的流程和機制設計得再好,但當落實到具體即員工行為的時候,也難免會發生執行不力的情況。在現實管理當中,沒有任何一種制度,也沒有任何一種管理方法,可以做到不出紕漏。

張勇很早就認為,餐飲是一個完全競爭的行業,消費者體驗至關重要。而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。所以,海底撈一直以來以“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。“員工接受這個理念,就是認可我們的企業,就會發自內心地對顧客付出。”

海底撈在服務上的很多創新,據稱都是員工自己想出來的。張勇曾經自豪地說過,員工深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞,“這個價值觀一旦確立,我們的制度體系就會圍繞這個理念來設計。”

也正是這種價值觀的熏陶,海底撈的員工離職率保持在10%以下,干部流失率幾乎為零。這在餐飲行業是不可想象的。

張勇很早就思考過:“餐飲業的核心競爭力究竟是什么?是環境、口味、食品安全還是服務品質?我想了很多,發現這些到最后都不能形成核心競爭力。我認為人力資源體系對餐飲企業是至關重要的。”

顯然,如果將人力資源體系打造好的話,它會形成一種自下而上的文化。這是張勇認為的“可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力”。而一直以來的“家文化”,牽引海底撈員工在服務顧客上極其賣力。

張勇的辦法是,用海底撈的人性化來吸引員工,從而讓員工努力地為公司服務。但是,如何保證不出差錯,恐怕任何企業都不能避免。尤其是餐飲企業。關鍵是出了問題之后,企業能否借此真正地解決管理漏洞,這是海底撈必須正視的問題。

因此,建立各種完善的體系非常必要。張勇說過,“當體系都很差的時候,你拿一大堆錢開很多店,這不是加速毀滅嗎?”

海底撈作為一個優秀的餐飲品牌,影響力猶在,公眾因此力挺。這恰恰也反映了海底撈把員工放在第一位的企業價值觀,接受了市場的檢驗。但是,管理體系的建設,能不能讓管理問題得以有效解決,有待于海底撈做更多。

再優秀的品牌,沒有干凈的后廚也會砸牌子!這兩年,海底撈確實在門店數量上加快了擴張步伐,尤其是旗下子公司頤海國際的上市。但不能忽視管理的持續完善。相反,要像_連鎖巨頭麥當勞、肯德基一樣把店開遍全世界,不僅僅需要規模化,更需要管理體系的標準化。

這對海底撈的家文化與品牌調性產生一定挑戰。隨著企業越來越大,讓企業引以為傲的管理方式不見得一直都能適用,管理的革新同樣也是海底撈思考的。

海底撈面對的這個“深層次的管理問題”,應當讓整個餐飲行業警醒。一番整改,“明廚亮灶”之后,更需要強化的是管理體系的執行到位——這應當成為一項長效機制。


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